Однако в последнее время это мнение часто оспаривают.

Руководители "человеческих" направлений ищут способы превратить HR-департамент из сервисной (обслуживающей и затратной) в инвестиционную (когда деньги считают, а за их возвратом следят), а порой даже "добывающую" структуру.

"Человеко-рубли"

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения результативности управления самым ценным ресурсом организации, ее капиталом - людьми. Акционеры и топ-менеджмент нуждаются в оценке эффективности систем управления персоналом и адресуют свои вопросы руководителям HR-департаментов, осознавшим за последнее время всю важность подобного взаимодействия. Однако, для того чтобы убедить коллег и начальство в том, что служба персонала не только сервисное подразделение, но и бизнес-партер компании, который вносит вклад в ее развитие, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством на языке коммерческой выгоды, т. е. цифр. Ни одна кадровая программа не может быть "вещью в себе": все имеет стоимость и должно в итоге приносить прибыль, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

HR-департамент оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на работу других отделов, поэтому эффективность его деятельности не всегда очевидна. В то же время важно понимать, что все подразделения компании являются клиентами службы персонала, а сама она занимается "производством" и "продажей" услуг в области управления сотрудниками. Естественно, такие внутрикорпоративные операции не переводятся в натуральные денежные единицы, но, тем не менее, задачей директора по персоналу является планирование деятельности отдела, определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка уровня их возврата, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает "продавать услуги", т. е. знать потребности внутреннего заказчика, стоимость оказываемых услуг и их значимость для клиента.

Проблемы и пути их решения

Оценивая показатели эффективности HR-политики, директор по персоналу может столкнуться со следующими трудностями.

1. Отсутствие на предприятии детализированной системы управленческого учета. В этом случае руководителю службы персонала необходимо адаптировать существующую модель к нуждам HR-подразделения для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописывании алгоритмов расчета необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. Данную ситуацию необходимо разрешить, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями. Внутри компании следует договориться о том, какому отделу приписать, например, затраты на обучение временного персонала, нанятого на период проведения региональной маркетинговой акции, - HR или маркетинга.

3. Фактор удаленности результата во времени. Итоги многих проектов становятся очевидными далеко не сразу, поэтому не всегда понятно, когда следует ожидать результат и как "обсчитывать" его по прошествии времени. Также необходимо принимать во внимание тот факт, что анализ производится в условиях отечественного, весьма нестабильного бизнеса, когда быстро меняются и люди, и алгоритмы, и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив массу усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, так как в лучшем случае обладает информацией только об опыте западных компаний, что не совсем актуально для российской фирмы, работающей в условиях отечественной экономики.

5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Подобное поведение работников HR-подразделения означает, что они не понимают всей важности проводимых оценочных процедур. Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников к участию в подобных мероприятиях и убедить подчиненных в их полезности.

Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, можно дать следующие советы:

выберите показатели, информация по которым доступна, а алгоритм расчета понятен;

накапливайте необходимые сведения;

отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного периода: квартала, полугодия, года;

анализируйте динамику показателей.

Измерить можно эффективность абсолютно всех HR-функций. Однако расчеты ради расчетов никому не нужны. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед "оценщиками". Тем, кто только внедряет систему оценки HR-результативности, можно рекомендовать начать с измерения наиболее понятных функций: например, проанализировать скорость и качество подбора или обучения сотрудников.

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от введения системы оценки HR-службы покрывает расходы на ее внедрение. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в своей работе, а также сфокусировать внимание всего департамента на наиболее важных вопросах.

Комментарий

Наталья Ускова директор по развитию бизнеса Центра подготовки персонала "КЛАСС"

К сожалению, HR-службы в российских компаниях до сих пор находятся на "испытательном сроке". От них требуют постоянных доказательств состоятельности, рентабельности, результативности? Драматическое противоречие: HR-департамент развивает стратегический актив организации, а оценивается его деятельность с помощью методов, применимых лишь для операционных краткосрочных вложений. Может быть, дело отчасти в лицемерии, заложенном в расхожем определении "самый ценный ресурс организации". Обычно в кризисных ситуациях от части этого ресурса просто избавляются (выгоняют с работы), а вовсе не выставляют на продажу как самое дорогое.

Наша компания является провайдером тренинговых услуг; мы давно работаем на этом рынке, завоевали хорошую репутацию и можем позволить себе быть честными с заказчиком: "подсчитать" эффективность обучения нельзя! Можно осмысленно и последовательно учить хорошо подобранный персонал, ставя конкретные задачи и контролируя (а это непросто и очень дорого) их выполнение на каждом этапе. И так годами повышать стоимость этого "самого ценного актива".

Для опытных, лояльных, перспективных сотрудников можно организовать информационный канал, который будет постоянно обеспечивать их новыми знаниями (без требования немедленно перевести их в навыки). Таким образом, например, формируется управленческая культура организации. Сильная команда менеджеров, говорящих на одном языке и "воспитанных" внутри компании, конечно, стоит дороже. Но кто подсчитает насколько?

Вложение в обучение - это не операционные расходы, а инвестиции в активы компании. Их отдачу не считают каждую неделю или ежемесячно, когда тренер Пупкин провел свои звездные "Продажи". Определять экономическую пользу затрат на образование можно стратегически, рассматривая их как вклад в повышение стоимости компании. Владелец фирмы - клиента КЛАССа оценивает эффективность обучающих мероприятий следующим образом: "Пару лет назад мы провели пять стратегических сессий по теме развития инновационных направлений в нашем бизнесе. В результате открыли два новых направления, которые растут на 40% в год. Считаю, что деньги на те сессии были потрачены, мягко говоря, не зря".

Жаль только, что в совете директоров HR, образно говоря, сидит на откидном стуле и такого стратегического свободомыслия себе позволить не может. Приходится с энтузиазмом неофита играть в игры типа ROI с "широко закрытыми глазами".